市场空间够不敷大年夜？
做垂直范畴的全栈，照样做横向的技巧供给商？取决市场空间哪个更大年夜。找对垂直范畴，即使只占一点点市场份额，也可能比做“一横”全归你的收益大年夜。拿美图公司举例，他们有美图秀秀、美拍、美颜相机等APP，同时还会跟很多手机厂商合作，供给相机拍摄的美颜效不雅，你可以懂得这就是技巧办事。
但研究2016财报后，大年夜家知道美图秀衅揭捉?的“一纵”是什么吗？就是美图手机。以上提到的技巧办事都远没有垂直做美图手机赚钱。美图手机占了公司全部营收的93%。固然美图手机客岁的销量大年夜约在74.8万台，仅仅只占国内手机市场全年销量5亿多台的不足0.15%。
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行业集中度若何？
做“一横”技巧供给商时，最担心的是你的上游或下流过于集中，或者说头部效应越明显，对技巧供给商就越晦气。举个简单的例子，IDC时代，HP、DELL等厂商卖办事器，都是直接卖给各IT公司，大年夜家日子过的都很润泽津润。但2010年之后就很难做了，因为云计算出现了。
供给云计算的厂商就那几个，两只手就能数出来。并且头部效应极其明显，仅阿里云一家占了50%以上份额。如不雅你是一个技巧供给商，在跟这么垄断的行业去会谈，你会发明没有任何筹码。所以如今就很悲催，假设我是阿里云，会让你列出BOM成本，我就给你5%或10%的利润，这个生意就很难做了。
在这种情况下，你当然有意愿也往上游走。但带来的问题是什么？如不雅上游集中度高，解释这事的壁垒很高，你作为技巧供给商想往上走，同样很艰苦；如不雅这个上游集中度低或客户很零碎，对你是件功德。然则你也没有太大年夜动力往上游走，因为这个市场本来就很零碎，你即使杀进去，可能只有1%的市场份额，并且使得99%的人都变成你的竞争敌手了。这是个悖论。
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技巧是改进照样概绫屈？
但这不重要，你们后台不还有5小我么，让他们过来就好了。所以人机混淆是2B比较主流的模式，这个大年夜幅降低了机械人普及的难度。
如不雅你的技巧立异对这个垂直范畴是概绫屈性的，就越有机会走到上游。如不雅只是改进性的，你就老诚实实袈溱下流赚个辛苦钱算了。 越是颠覆性的器械，越有机会往上游走。因为上游越离不开你，意味着你有机会做他的事。
打个异想天开的比方，如不雅你能供给一个“待机一礼拜”的电池，那你就可以推敲本身做手机，你的手机只打一点：一礼拜不消充电，并且是全球独一！就这一点可能就够了，因为这个技巧是概绫屈性的。相反，如不雅是改进性的技巧，例如你的电池待机只是比以前多了10~20%，那你照样老诚实实卖电池吧。
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技巧供给商的壁垒和上旅客户的壁垒哪个更高，也决定做“一纵”的成败。拿比较火的直泊婢歙而言，如今都有美颜功能，例如给女孩长出个耳朵那种，这个平日都是第三方供给的技巧。技巧本身的壁垒并不高，很多公司都能供给，固然效不雅有一些小的差别，但你没有明显优势。
可是直播的壁垒相当高，这事有收集效应，用户越多会吸引更多的美男主播，因为能赚到更多钱，美男主播越多，也会带来更多的用户。同时你舍得花钱，须要很多资金来买流量以及签约很NB的主播。所以这个事壁垒很高。你笔迹巧供给商壁垒不高。这种情况下，固然技巧供给商只能赚个辛苦钱，然则仍然完全没有机会往上游走。
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到底跟团队基因相符不相符？
能做得了技巧办事，不代表能做垂直解决筹划，做全栈，因为团队不必定有行业经验，这是很大年夜的问题。亚马逊的无人便利店Amazon Go出来之后，国内不少技巧团队也想供给类似的技巧，甚至想做2C的便利店。
大年夜这个意义讲，这又回到了零售的本质。所以如不雅团队没有零售的基因，没有懂零售的人，就别推敲本身开便利店的事。这时刻，很多人可能会问“那我找个懂行业的高管不就行了么？”这事没那么简单，如不雅CEO不懂得行业本质，其实是很难靠一个高管去弥补的。
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