迈克尔-哈默和史蒂文-斯坦顿指出，大年夜多半企业都缺乏严格的流程评估指标。他们可能对于成本和发卖收入管窥蠡测，但往往并不肯定对流程的哪些方面进行评估。他们的评估体系被限制在组织各个界线内，而流程却跨越了这些组织界线。是以，在企业向流程型企业改变的过程中，治理人员要透辟分析，肯定流程中哪些方面与实现组织的总体目标最为直接相干。哈默还提到，如不雅要让一耳目员和治理人员看重流程，公司至少应将他们的一部分薪酬与流程绩效挂钩。

大年夜上述不雅点可以看到，如不雅要让企业的流程体系顺畅运行起来，制订合适的绩效指标并促进流程改进是弗成或缺的，并且把流程绩效纳入薪酬绩效体系更为有效。流程指标的制订以及流程结不雅的应用，都是流程绩效体系的重要内容，但笔者认为，要建立一个完全的流程绩效体系，还需推敲更多身分。

流程绩效体系定位和导向

流程绩效体系的建立不仅仅是为了促进流程的履行和改进，为企业的┞方略履行保驾护航，并且要促进流程治理体系的建立和有效运行。如不雅企业方才开端流程治理的工作，尚处于理念惹人和体系扶植的阶段，那么企业就不弘统禄评价流程履行的效不雅，而应当思虑开展哪些维度的评价可以或许促进体系建立。如不雅企业欲望流程治理组织可以或许有效开展工作，那么就应当开展对该组织的效能评价。如不雅企业当前比较重视流程的效力，那么绩效评价就应当侧重效力。换言之，企业流程治理所处的阶段(成熟度)决定了流程绩效体系当前的定位，企业成长所存眷的重点决定了流程绩效体系的导向。流程治理组织在设计流程绩效体系的时刻不克不及仅仅是依葫芦画瓢，把通用性的绩效体系套用在本身身上，而是要断定和把握自身的特点，量身定做体系。

2009年，当流程治理工作步入正轨后，该公司撤消了促进体系建立的指标，延续了2008年选出的关键流程运行效不雅监控、流程优化和办事知足度考察。此时该公司存眷的流程效不雅重要在效力方面。

到了2010年，当流程效力、办事理念已经深刻人心的时刻，该公司认为要大年夜效力导向晋升到质量导向，并在流程优化中惹人端到端流程的理念，进一步打破组织界线、晋升各部分流程治理的视角。同时该公司还倡导流程立异和加强流程电子化。是以，年度的考察筹划中对上述各方面均有响应的设计。

谁来负责流程绩效评价

如不雅企业袈涓意，也可以请熟悉行业和流程专业范畴的第三方公司开展评价，一方面借助他们的专业性和客不雅性，另一方面可以借助外部机构获取更多标杆企业先辈做法的信息。

简言之，企业要根据评价的内容选择合适的评价主体。

大年夜哪些维度开展评价

1. 流程效能

流程是营业和治理的载体，是流程绩效评价最重要的维度。评价的框架可以分为整体评价、重点流程评价以及标杆案例分析三大年夜部分。

(1)整体评价

在绩效体系袈渌行一段时光后，企业应当反思一下，这套体系是否合理、有效?比如绩效指标是否促进了内部协作、办事质量晋升的治理目标?考察方法(定量/定性)是否与今朝企业所处的程度相适应?考察的频率是否合适?考察是否覆盖企业营业和治理的重点范畴?考察的过细度是否足够?以上这些问题都是在考察评价时须要重点存眷的问题。绩效考察指标体系力争均衡，能周全地反竽暌钩企业流程绩效的状况。对绩效指标的考察要抓住“关键”，不克不及寻求面面俱到，乃至掉去绩效指标考察的本来意义。

在整体评价中，重点流程范畴的分析是重点，目标在于经由过程对各流程范畴的重要性、整体绩效表示两个维度的评估，找到当前存在问题的范畴。然后，结合企业当前或来年的┞方略重点，初步肯定须要重点存眷的流程范畴。

(2)关键流程评价

整体流程评价的过细程度相对较低，是以须要经由过程关键流程评价分析具体问题。同时，由此得出的结不雅可以进一步和整体流程评价的结论互相竽暌埂证，最终肯定重点存眷的流程范畴。在这里我们惹人一个名为PEMM(流程与企业成熟度)的评估模型，该模型是流程再造开创人迈克尔??哈默传授与多家领先企业合作，用5年时光创建的流程评估模型，该模型框架可以赞助企业高治懂得、筹划和评估基于流程的企业变革。该模型包含了确保流程持续取得高绩效的五个身分(流程能动身分)，以及有助于流程文化在组织中渗入渗出的四种企业才能，见图2.这五个身分可再细分，并对应响应的等级。流程能动身分互相依存：一旦个一一个身分缺掉，其他身分也会掉效。如不雅五个能动身分中只有四个达到某一级别，就不克不及说该流程也达到了该级别，而是应当属于下一级。换句话说，流程能动身分的等级取决于各维度中最低的等级。同时，企业必须使其企业才能达到响应的等级后， 才能支撑响应等级的流程能动身分，实现响应的流程绩效表示。这就是企业才能与流程能动身分的关系。

举个例子，某市移动公司在实践流程绩效评价的过程中经历了三个阶段的演变，符合了企业流程治理的慢慢成长。2008年5月，该移动公司为应对日益激烈的竞争情况，理顺内部流程，晋升企业竞争力，开展了内部办事体系扶植工程，该工程的核心是经由过程建立流程治理机制，了了和优化流程，晋升全员内部办事理念和程度。扶植的内容包含潦攀理念的惹人和进修、流程治理组织和机制建立、重点流程诊断和优化、办事承诺制订等，覆盖全公司所有层级和部分，历时5个月。该公司在项目开端之初就设计了考察筹划，并指出该筹划重点是促进流程治理体系的建立，兼顾后续部分重点流程运行效不雅及内部办事知足度评价。是以，该筹划针对各部分对相干工作的合营水平和效不雅设置了考察指标，并鼓励凸起供献。

PEMM并没有具体规定特定流程的细节，是以我们可以视其为实用于全部企业的标准评估办法，有利于企业对各评估结不雅进行有意义地比较，同时也可以应用于任何一种行业。

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本文标题：如何搭建流程绩效管理体系

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