该模型应用在关键流程评价的意义在于，企业可以对比各身分等级所描述的情况评定流程的等级，寻找短板地点，同时明白改进的偏向(低等级往高等级晋升)。我们建议由流程经理组织流程介入者合营评论辩论肯定等级，如许的结不雅相对来说更为客不雅。
关键流程评价的第二部分工作是流程实务考察。主如果经由过程材料、数据的提取、流程陈迹的考察，对流程的规范性、有效性进行判别。比如流程履行者是否按照流程规范填写表单，文件版本控制是否规范，流程的审批环节时光是否过长，效力低劣等，由此发明具体的改良点。
关键流程评价还可以开展惯例的效力方面的评价，如相干节点是否在承诺时光内完成。有些企业大年夜端到端流程的视角设计相干指标。如英国电信(BT)大年夜客户体验出发度量流程，开展的“21C 客户体验”项目。项目把企业内分段、分散的流程整合为三大年夜端到端流程：L2C(lead to cash)，即大年夜辨认客户到现金收入的流程，表现的是企业袈渌营的办事开通才能;T2R(trouble to resolve)，即大年夜故障辨认到故障解决的流程，表现的是企业袈渌营的办事保障才能;C2M(conceptto market)，即大年夜新营业概念验证到最终可以出售的流程，表现的是企业袈渌营的办事就绪才能。
惹人新的度量体系和度量指标来增长流程优化的可操作性，量化客户体验。BT 将整合后的三大年夜流程(L2C、T2R、C2M)分别进行了基于一次成功率(right first time，RFT)和办事时长(cycle time，CT)的全程度量和考察。
2. 流程优化和治理立异
(3)标杆案例分析
一般来说可以由流程归口负责部分/流程经理或流程治理部分来评价流程绩效。谁来评价更合适呢?这要看评价什么内容。如不雅评价流程运行效不雅，大年夜流程的熟悉程度来说，流程归口负责部分/流程经理更为熟悉，对流程运行效不雅的感知更为直接，并且更轻易发明问题产生的根源。由他们来评价比较合适。如不雅评价流程优化的效不雅，由流程治理部分或者流程的客户来评价比较合适。如不雅评价流程治理组织的效能，由流程治理部分或更高一级组织评价比较合适。当然了，如不雅IT体系的支撑足够充分，可以直接大年夜体系中获取数据，谁来评价都是可以的。
在评价的过程中，不克不及光找问题，说把柄，同时也要善于发明长处和亮点。经由过程标杆案例的分析和宣传，一方面可以借鉴好的经验，总结教训，另一方面可声调动各部分、员工的积极性，有利于企业文化的营造。
如不雅企业鼓励部分或员工赓续优化流程，可以设置流程优化方面的指标，包含流程优化筹划是否按筹划推动，优化是否达到预期的效不雅，合营部分的积极性，流程文件是否相符公司请求等。如不雅企业鼓励流程治理立异，可以对部分/员工提出的立异点数量、质量方面进行评价。
3. 流程电子化
为了促进流程固化到IT体系，有些企业会开展流程电子化方面的评价，一般以数量为指标。
4. 流程治理组织效能
如前所述，流程绩效体系应能促进流程治理体系的有效运行，是以企业也应当开展这方面的评价。大年夜该组织的运作效力是否高效，相干的治理流程是否完美，治理组织的人员(含流程经理部队)是否胜任等方面进行考察。
应当留意哪些事项
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