正如D所预言的那样，在全部ERP的实施过程中，标题老是赓续地出现，例如在开辟、采购、订单处理、仓库治理、临盆控制、生管等方面都出现了标题，一个完全的ERP体系就如许被层层“补丁”严严实实地担保起来了，大年夜而掉往了原有的活力和功能——“ERP工程”成了“打补丁工程”。大年夜约半年今后，董事长、董事会成员以及ERP实施小组半数个项目表示出了尽看，因为再如许下往，不只CX公司的企业临盆成本和治理效力不会有任何优化，相反，这个“不利的项目”还会给企业袈漩加相当沉重的包袱。这时，S公司已经把实施ERP的烂摊子留给了企业，并以尽对有说服力的来由请求CX公司再追加113万美金的体系二次开辟费用。为了包管企业的信息化达到世界先辈程度，同时更是为了包管本身的320万的前期投资，无可奈何的CX公司只好再次与S公司签定了113万美金的二期合约。此次S公司派出了号称“世界最好的”项目实施经理，以及5个技巧工程师和2个实施参谋，紧锣密鼓地开端了二次开辟的工作。然则，在8个月今后，体系依然一片空白。同年11月，S公司和CX公司合营宣布：该ERP项目实施掉败。

软件厂商的名气是靠本身的实施才能和产品品德确立的，大年夜这个角度讲，大年夜品牌的ERP厂商似乎更可以信赖。然则无数专家都讲过，ERP的选型重点是：必定要选择合适本身的企业的，只有最合适的那个擦?鲱好的。如今比脚绫趋智的ERP厂商也认同如许的说法，因为掉败案例的增长不仅消费了软件厂商的人力、物力和财力，更毁了ERP厂商本来就不是很好的名声。老诚业袈溱选择合作伙伴的时刻，也要充分懂得对方的实施办法、实施理念，以及以往的成功案例，不要一味寻求软件公司的名气。

BPR是对照样错？要不要BPR？这个标题曾经被ERP业界争辩了良久，实际上，这是个谁适应谁的标题：到底是企业来适应ERP，照样ERP来适应企业呢？笔者曾经听到过一种说法：“在国外，ERP是用来规范本来已经在企业或者行业中就相当规范的流程。可是到了国内，因为制造企业成长的程度不一致，并且多年的“人治”养成了一种宽松的、布满情面味的治理方法，所以很多企业希看依附ERP来建立一个规范的流程。”显然，“规范”和“建立”流程在程度上相差很多，而国内强迫地建立一种规范所冒的风险当然就更大年夜。这种“息灭性的BPR”是否有须要确切须要企业的引导细心推敲！笔者认为，那种“局部流程重组、分步实施”的实施ERP手段安然性应当更高！同时笔者也感到到，这个项目之所以掉败，最根本的、也是最重要的原因是ERP软件厂商没有行业事实经验，对这个行业的营业特点不懂得，那么掉败就是一种必定！同时，就软件来说，没有那一套ERP软件可以实用任何行业，如今没有，将来也弗成能有。

对掉败的总结不妨深刻些，对项目标决定不妨谨慎些。成功的项目都是类似的，掉败的项目各有各的原因，希看我们的文┞仿可以使后来的企业不在犯我们曾经犯过的缺点。

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本文标题：一个ERP项目是如何失败的

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