据麻省理工斯隆治理信息体系研究中间的首席研究察Jeanne Ross介绍，向数字营业的改变大年夜来都是不轻易的。为了完成这项工作(而不仅仅是作为一名数字转型爱好者)，须要从新整合你的┞符个公司。

你对改良客户生活的愿景是什么?

“数字化转型与技巧无关，”Ross上个月在麻省理工学院斯隆的CIO研究会上解释说，“数字化转型是关于从新定义你的价值主意，并交付这个价值主意，你必须从新设计你的公司，这是异常艰苦的。”

Ross从新设计的概念让人想起了另一位麻省理工的治理思惟家：已故的Michael Hammer。早在上世纪90年代，Hammer就呼吁企业“镌汰”过时的流程，而不是将其主动化。彻底的从新设计成为他的营业流程再造(BPR)愿景的基石。Ross列举了C级履行官在为预备艰苦的义务时应当推敲的四个问题或决定点：

Ross表示，一家开展数字化转型计谋的公司须要一种欲望，即要实现的目标，而这一愿景不仅仅是一个网站的声明。为了转型取获成功，公司必须天天制订愿景，员工必须知道他们将若何供献。 Ross指出了飞利浦的例子，该公司寻求的是“到2025年每年改良30亿人的生活。”该公司履行这一愿景的筹划包含其HealthSuite数字办事平台，旨在创建一个联网医疗保健产品的生态体系。 事实上，为了使数字化转型成为实际，你须要一个愿景和实现它的才能，这就引出了Ross的第二个问题：

若何把你的愿景付诸行动?

Ross说，公司有两种选择来差别数字转型计谋：客户介入和数字化解决筹划。她指出，前者是针对赓续变更的客户需求的反竽暌功，在所有渠道中拥有无缝的客户体验，以及吸引客户介入个性化关系的才能。 数字化解决筹划同时也是数字或数字加强的产品或办事——例如飞利浦连接的医疗保健平台或通用电气在工业互联网上的产品。 Ross表示，跟着时光的推移，组织可以实现客户介入和数字化解决筹划。但为了避免竞争和互相冲突，他们不该该同时追逐这两个目标。她说：“这两件工作同时犯错是缺点的。

” 你的关键数字化才能是什么?

CIO将须要为数字转型创造技巧基本。Ross说，关键组件包含一个靠得住的操作中枢，用于高效靠得住的事务处理;一个具有可重用数据和技巧组件的数字办事平台，以及许可骨干和平台之间进行数据传输的数字链接。

你若何建立你的营业?

Ross表示，在数字经济中，前期建立了营业架构的企业，目标是进步效力。强调同一的产品线，向客户出现一个单一的产品，公司须要建立速度和整合架构。Ross建议办事引导者(迷你CEO)被分派来成长和开辟小我数字办事，代替严格的层次构造。办事所有者将可以或许将不合的办事组合在一路，供给新的客户办事。

数字化转型者可能会发明解决架构问题特别艰苦，因为它请求组织构造不合。

Ross说：“第四项说清楚明了为什么数字化转型比大年夜多半人认为的要艰苦得多。”

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本文标题：数字转型战略：C级高管需要回答的四个问题

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