请记住，没有一家公司技巧能知足营业需求。如不雅一家公司传播鼓吹技巧能知足营业需求，我会认为这个公司前程昏暗。因为真的营业永远在成长，技巧永远在追跟着营业成长的脚步，技恋人员若何更好地去赞助营业成长，是重要推敲的工作。

二、常识的晋升

决定计划

CTO 在治理过程中时刻须要做决定计划，大年夜治理层角度看问题做断定，一方面是由以前的经验帮助决定计划，另一方面是大年夜公司整体出发，决定计划更有全局不雅。

看重双向沟通才能共赢

信赖很多时刻，技巧治理者都邑遭受如许的问题，比如 CEO 一个德律风请求 CTO 某项目一个月上线。这是引导做出某项决定计划，没有给技恋人员留出足够的预备时光的情况，属于典范的缺乏沟通意识。

当时我和 CEO 沟通，或许我可以用一个月的时光做出一套体系，然则这套体系是否能让两边知足，是否能达到预期？这都存在风险。我请他今后有新的设法主意，要提前和技恋人员沟通，不要比及已经做出决定了再告诉技恋人员，因为如许会让技恋人员异常被动，也让项目实施徒增很多艰苦。

技巧团队还会经常听到的话：“这有很难吗？应当几天就可以完成吧？为什么这个这么慢啊，两天时光还搞不定吗”这些话在创业初期一向于耳，因为你不克不及请求每一位老板都懂技巧，所以你只能让步，经由过程团队的尽力，尽可能快地实现引导下达的目标。这些都须要技恋人员多和引导沟通，懂得对方的设法主意。

技巧至上?NO!

企业技巧体系的构建，绝对不要保持“技巧至上”原则。因为技巧的构建离不开营业的成长，构建的目标也是为了更好地实现营业的升值。

照样用上文中与 CEO 的沟通作为例子，当时只有一个月的时光，我无奈之下做出了一个异常缺点的决定：把现有 IT 体系拆分，拷贝了一套出来，在此基本上修改，重建了一条分支。这也意味着，技巧内部存在两套体系，各自有自力的办事器、自力的体系、自力的数据监测。

这个解决办法切实其实知足了营业的需求，但很快更多的问题裸露了出来：无论大年夜财务层面、申报层面照样公司构造层面，都须要将这两套自力体系再度融合在一路。

经由过程这个惨痛的教训，我想告诉大年夜家：不要寻求技巧至上，在更改技巧架构之前，必定要和营业部分充分沟通，懂得他们的需求，如许做出来的体系才能贴合实际需求，而非空中楼阁。

控制技巧的求知欲

如今我也在发掘更多的才能，欲望削减人力反复的工作，目标也是为了削减研发成本。这是一个异常实际的问题，因为在公司成本中，往往人力成本是最贵的。大年夜引导角度推敲就会思考，能不克不及将几切切的工资降低，去做其余更有价值的工作。

将精力专注于更有价值的事上

在创业的初期阶段，我选择用办事商去为公司招人，做安然测试时，我也决定花钱请外面的公司对我们做渗入渗出测试，之所以这么做，是因为我认为公司初期所有的资本都应当为营业铺路，这是我的干事原则。

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本文标题：血泪总结！创业公司的CTO，你一定要主动规避这些坑

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