这种情况下该怎么办?
每个团队须要一个KPI作为衡量他们成功的一部分。为每个团队制订一个关键绩效指标，将数据的应用用于工作中和把定位数据看作一个摩擦点。
只设置KPI是不敷的，还须要做3件工作：
- + 团队须要对KPI产生一种已经拥有它的所有权的感到。
- + 如不雅他们不认为本身已经拥有了KPI，他们会将其视为别人的问题。
- + 团队中的每一小我都须要懂得KPI，并可以轻易查看该指标。
平日情况下，只有项目经理或团队中的几小我真正懂得它。
KPI须要成为获得四种嘉奖的一种，但它不是团队获得的独一嘉奖。
对产品团队来说还有其他重要身分，如运输速度，产品德量等。同大年夜多半情况一样，这些身分都是为了均衡团队。
2.为每种嘉奖设计体系
经由过程四种嘉奖类型和设计体系中来嘉奖数据的应用。这里我说的体系是什么意思?
这是一个关于授权承认嘉奖体系的快速示例：我知道的最好的经理都有每一次对员工一对一问卷查询拜访所预备的清单。清单上的项目可能会是“这小我是否在工作中应用了数据?”
如不雅员工在工作中应用了数据，请务必赐与他承认。除非你赐与看到他应用数据的具体指导，不然这件事太轻易被忽视了。
3.清跋扈沟通嘉奖
不要认为你的团队成员都知道他们如何做才能获得赞赏，奖金和晋升机会。你须要将这些做法落实袈溱书面上：做出一个明白的，强化的筹划。你必须过度沟通才能使该筹划经由过程。
当你赞赏或人时，不要只是说类似“恭喜Jane Smith晋升为高等产品经理”如许的话。要在赞赏中举一些例子来解释他做了什么导致她的晋升。
问题3：数据团队成为瓶颈
如不雅你在解决问题的过程或项目中，你的鼓励和应用数据开端变得有价值，将会出现一些新的问题。
第一个问题是数据团队可能会以出现瓶颈来停止过程或项目。这源竽暌冠数据团队对数据采取“所有权”的心态，即“我们拥稀有据”的心态。
数据团队的客户是其他公司内部应用数据的人：数据分析师，产品经理，工程师，营销人员等。
为了办事这些内部客户，数据团队须要像其他产品团队一样行事：
- + 定义他们的客户群
- + 懂得客户需求
- + 供给最惹人注目标解决筹划
- + 必须迭代!
换句话说，数据团队不克不及独家拥稀有据，他们的数据输出必须可以或许让其他团队数据输出。
问题4：光辉的谜底，无用的问题
一旦数据变得有价值和被人承认，就会出现第二个问题良士们开端应用材料供给数据。无论是因为他们发明应用数据的过程机灵又迷人，或者只是应用数据让他们本身看起来聪慧且工作效力高等等，这就是数据的力量。
2.把应用数据变成每小我都要做的事。
为了数据去寻找数据是一个诱人的陷阱，但它只创造了“为无用的问题供给光辉的谜底”，谷歌的用户增长和分析的负责人，同时也是脸书分析的前负责人Ken Rudin提出该不雅点。
Rudin提示我们，尽管增长常识存在着吸引力，但只有发明常识的洞察力是不敷的—结不雅和影响才是分析的┞锋正目标。为此，数据团队应当确保他们提出精确的问题，而不仅仅是为问题供给越来越多的谜底。
对若何创建一个实际供给营业需求的数据流程，Rudin有如下两个建议：
1.雇用有贸易脑筋的分析师，不只是存眷数据或者应用对象。
当你面试分析师候选人时，不要只存眷“我们若何完成这个指标?”要问他们：“营业中你认为哪些指标重要?
Rudin在Facebook的数据团队为公司的每小我都运行了两周的“数据营”。该数据营为更广泛的组织供给了一种合营的说话来描述数据可以答复的问题。
经由过程提出一个靠得住的，能对营业产生影响的好问题，Rudin还会供给一个坚实的数据流程。(Rudin也异常看重数据团队必须对“可行的看法”和应当采取的须要办法负责)。
数据供给的谜调和行动，有助于形成更好的问题。
跟着数据的谜底转化为影响，人们将被鼓励保持进行数据工作，甚至改进数据体系。这些行动导致更多的数据容量，为形成更好的问题供给强有力的谜底。
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项目心态是隐蔽在数据背后的一种心态，并且该心态会与“初次做我就必须要做精确”的心态相接洽。该心态的问题在于：如不雅你没有完美的数据处理对象，最终你对数据的分析会以分析瘫痪停止。
问题1：项目心态与流程心态
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