结合问题，我们要做变革：

• 一是跟花费者建立直接的关系，供给差别化体验;
• 二是渠道，合作伙伴要纳入平台和生态圈里;
• 三是要体系性感知市场需求，建立需求拉动的运营模式;
• 四是我们对营业的立异，迎接市场激烈的竞争和快速的变更。

反竽暌钩到信息化，跟营业是慎密相干的，我们碰到的麻烦重要包含几点：

• 一是我们有大年夜量存量的体系，在 IT 层面我们也同样是一家传统企业。华润有八大年夜范畴，十八大年夜体系，这些体系运行多年，沉淀了大年夜量数据，我们弗成能一夜之间变成互联网架构，这是不实际的。我们要在并轨的过程中转轨，建立双模数字化团队，响应新营业的需求。
• 二是，灵活多变的营业，尤其是前端营销的灵活性，对中后台的结实性提出了更高的请求。固然今朝大年夜家都在讲技巧驱动贸易，然则若何懂得技巧驱动贸易?起首应当是思维模式和组织的变更，才有可能引起贸易模式的变更，技巧其实并不是最重要的触发身分，这一点在传统企业里有大年夜量的路要走。

对于怡宝水来说，怡宝品牌在国内做得不错，有 80 多场城市马拉松都可以看到怡宝的身影。怡宝作为一个包装水的品牌是深刻人心的，然则它在渠道价值深挖和数据价值方面须要深刻的商量和思虑。所以我们对怡宝有一个「深」的策略。

五、华润创业数字化转型的思虑

以往大年夜家对传统企业的信息化比较熟悉，无非是打通流程、纵向贯通、横向集成……涉及 ERP、供给链、BI 等等。以前这些年，我们都做了，但这些并不是慎密的集成，它的密度、强度达不到今天数字化在所有节点留痕的请求。

反竽暌钩到我们的价值链，我们是大年夜供给商到工厂、渠道，终端到客户的典范链条，这个链条里存在各类各样的数字化程度不足的问题：供给的协同，临盆的智能化程度，渠道可视化，若何把终端做得加倍精益?营销怎么做到数字化，投放到一些新序言和平台?

结合以上诉求，我们做了个简单的总结，数字化应用框架简单来说就是「五化三集中，一核四平台」。

起首我们要建立起比较重要的核心价值不雅，我们所有的扶植晃荡要以用户为中间，这里的用户是广义的，包含内部员工、上游供给商、渠道的经分销商、数以百万计的终端等，他们都是我们的用户。

其次如不雅我们要做到营业中后台的强大年夜支撑，我们须要做很多治理资本的集中，信息集中、管控集中、办事集中，这请求治理信息、治理流程实现资本集约化。五化则是在临盆的营业价值链条上起到连接和支撑感化。

做好这一切须要很多平台支撑，有一些是我们已经在做的，有一些是我们做了一部分的，有一些我们立时要做的。比如我们 IT 的基本办事平台，包含公有云和私有云的云平台，正在初步扶植;以及数字化中台，包含数据和应用办事平台，这些构成了我们对数字化的基本懂得。

在华润的 7 个计谋营业单位中，包含华润创业如今的零售花费品，有四个计谋营业单位来自于华创的孵化，包含华润置地、华润燃气懈弛润水泥都来竽暌冠华创，今朝华润创业已经变成一个比较纯粹的花费品和零售企业。

六、实施中的融合深稳变

接下来我稍微花点时光分享我们当前的实践情况和总结。

因为华润这俭朴业异常多元化，反竽暌钩到华润创业，即便我们是一个花费品板块，各个营业单位的情况也会参差不齐。我们针对不合营业单位的情况，建立了不合的 IT 数字化策略，简单来说叫做「融合深稳变」。怎么懂得呢?

雪花啤酒是今朝国内最大年夜的啤酒公司，大年夜营业角度和信息角度整合度是不足的，所以我们用一个「合」字，是要来整合它的资本、集成治理才能、释放渠道价值。

对于五丰来说，它其实是一个小华润，它的营业异常复杂，七个事业部横跨十几个业态，大年夜大年夜小小的家当异常复杂。所以起首我们要对它进行稳定的办事支撑。

对于宁靖洋咖啡，它面对的竞争市场很特别，韩日的咖啡品牌比来几年倒了一堆。比来星巴克回购了他们在中国同一星巴克的资产，将来在中国大年夜陆市场很可能出现北美一样的情况，就是出现拥有 1.1 万家咖啡连锁的企业的出现，这个别量是异常大年夜的。对于宁靖洋来说须要主动求变，须要差别化的竞争策略，如安在自营情况下结合企业咖啡营业和特许经营营业进行咖啡办事平台的扶植。

简单回想我们的扶植过程，经由多年信息化的扶植，我们取得了初步的结不雅：

一是大年夜供给商到经销商的链条根本初步打通了，应用 ERP 和供给链体系，覆盖了全部工厂和治理单位。

一是最重要的基本举措措施平台的扶植，即私有云和混淆云平台的扶植。起首，做这件事是要进级基本保障才能;其次，它有一个异常重要的感化是对基本举措措施治理和运营进行转型进级。大年夜量存量体系须要架构进级和迁徙，今朝是架构进级优化一个，迁徙一个。今朝我们的私有云平台已经有十几个体系，后续陆陆续续仍然在进行大年夜量的迁徙。

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本文标题：「怡宝水、雪花酒、五丰肉、港物流」华润创业信息化、数字化实现之路

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